美团和大众点评从市场攻坚到融资大战寸土必争，似乎只有时刻处于竞争之中，才能对仍未完全消失的焦虑起到些许抑制作用。本文从两者的商业模式、经营思路、市场策略、流量入口、自身定位、企业文化进行分析。

　　今年5月中旬，曾有传闻称美团将与大众点评合并，不过随后双方都出面对此表示否认。此种消息能够在一时之间迅速传开，大概是受到前不久同样发生在互联网行业里的两起合并案的影响。不同于滴滴与快的以及58同城与赶集的合并案例，美团和大众点评合并的基础似乎并不那么明朗，双方虽然各具规模，但并未达到可以吞并对方的程度。

　　最新的团购行业报告显示，美团4月份的成交额为88亿元，市场份额占比61.2%，大众点评为31.5亿元，市场份额占比21.9%。虽然在交易额上落后于美团，但大众点评的优势在于，平台用十多年积累换来的大量商户的点评数据，这已成为目前生活消费最大的决策入口。而美团在上线之初便定位于交易，这使得用户消费带有很大的盲目性，对平台缺乏足够的忠诚度。不过，美团显然也已经意识到在UGC内容方面的不足，不再仅停留于交易。

　　山雨欲来风满楼，捕风捉影的合并传闻未能应验，但却隐约预示着一场更为激烈的竞争即将到来。今年1月份，美团宣布完成新一轮融资，融资金额为7亿美元，随后不到三个月的时间，大众点评也完成一轮8.5亿美元的融资。各自备足资金之后，美团与大众点评在O2O市场或许将迎来一场决战。虽然这场决战的结果目前尚不得而知，但我们在对双方商业模式、经营思路以及市场战略等方面的对比中，或许能找到一些端倪。

　　商业模式交易与信息

　　比较美团与大众点评模式上的异同，我们常常把团购业务单独拎出来作为重点来谈，实际上站在观察者的角度，这往往导致结论带有一定的局限性。回溯大众点评的发展路径，它其实是一个基于商户点评信息平台向交易平台转型的过程，在转型的过程中恰好在团购业务上与后来者美团的业务有了高度重叠。这与在起初便定位于交易的美团有着十分明显的差异。

　　如果单独把二者重叠的团购业务做对比，而不是放到整个大的历史背景中，二者的差异并不那么明显。大众点评有大量的商户点评数据在先，而美团的点评数据则产生于交易之后。这导致一个细微的差异，即大众点评的用户往往在对比多家商户评价信息之后，才会做出进一步的消费行为，而美团的用户则是在浏览大量的团购套餐并消费之后再做出评价。一言蔽之，大众点评的模式是基于信息延伸做交易，而美团则是由交易产生信息。

　　许多观察者过分强调大众点评的“媒体”属性，这个定义并不准确。大众点评的商户评价来自用户，又为用户所参考。实际上，它扮演的更像是一个信息交换的角色，并不具备过多的媒体属性。平台的价值在于帮助信息的提供者和接收者建立一个承载信息的仓库和信息交换的桥梁。大众点评CEO张涛曾在多个场合提到“点评”的价值，“它的价值在于帮助本地商户找到自己的用户群，帮助用户找到适合自己的本地商户。简单来说，它解决的是用户和商户之间一个信息不对称的问题。”而交易行为则是在解决这一问题之后自然衍生出来的。

　　反过来看美团，它的模式实际上是十分简单粗暴的： 平台每天提供大量的团购套餐供用户选择，而用户需要做的只是在这些套餐中做出筛选。它的模式决定了平台“快决策”的特点，这恰好贴合了快节奏的现代生活追求“快餐文化”的时代特色，也是美团能够快速占领市场的原因之一。相应地，用户评价的价值则被弱化了，同时由于平台团购项目更新频率较快，基于团购的用户评价在套餐结束之后便失去了应有的价值。

　　大众点评的商户评价信息之所以比美团更具价值，并不体现在团购业务上，而是针对餐厅、咖啡馆等商户的口味、风格的点评上。因为这类信息存在的价值周期较长，这些沉淀下来的信息为平台未来探索基于大数据的商业模式提供了更多可能。

　　美团与大众点评在商业模式上的不同，决定了二者在经营思路上也存在较大差异。野蛮扩张中的美团，不仅“快”而且“重”，团购之外的O2O业务几乎全部以自营模式展开，而历经12年发展的“慢公司”大众点评则选择了与垂直领域合作伙伴“联营”。

　　点评：大众点评经过12年的信息积累，在业内口碑良好。然而在今天瞬息万变的市场格局里，快速拓展规模，维持高成长才是市场的检验尺度。对比美团简单粗暴式的扩张，大众点评的商业步伐确实有些过于缓慢。

　　经营思路自营与联营

　　除了高度重叠的团购业务，美团和大众点评还在O2O本地生活服务领域展开角逐，在这一战场上，两家同样也表现出了截然不同的经营思路。美团全部采取自营模式，酒店、电影、外卖都推出各自独立运作的产品，但同时也遭遇到相应领域竞争者的反扑。而大众点评则采取与垂直领域公司合作的方式来攻城略地。

　　按照张涛的逻辑，大众点评未来的模式很简单，即导流模式，类似于淘宝。在不断拓宽用户使用场景和商户资源之后，通过团购、预订、优惠券等方式完善O2O服务闭环，并通过可供监测的消费数据，为商家提供广告投放和智能推荐等，进行流量变现。变卖流量固然是一种十分成熟的变现模式，但这多少有些贬低了平台的价值，而将商业潜力巨大的O2O市场拱手让人。

　　大众点评的另外一套逻辑同样让人摸不着头脑。在其整体业务中，团购并不是一个被重视的业务，而是作为一项补充业务存在。因为“团购本身并没有在商户和用户之间取得利益平衡，商家无法依靠团购长期生存。”而对商业空间更大的O2O市场，张涛则坚持认为专业的事需要交给专业的人来做，于是选择了与格瓦拉、携程等商家合作，大众点评只需要把核心业务做好。

　　既然团购不受重视，O2O业务交由他人来做，那现在大众点评的核心业务是什么?如果仍然停留在商户信息点评上，一定程度上等于放弃了对流量之外的商业模式探索。导流模式在逻辑上并无任何问题，但是纵观众多导流平台，诸如蘑菇街、美丽说等最终都转型为独立的电商平台，毕竟将资源握在自己手中才会有更大的商业空间。

　　美团则反其道而行，酒店业务推出“美团酒店”，电影业务推出“猫眼电影”，外卖业务又推出“美团外卖”，所有涉足的本地生活服务都选择自己运作。美团的做法相比大众点评又显得过于激进，难免会遭遇相应领域竞争者的强烈反扑。比如美团外卖便与另一平台“饿了么”展开价格战，前不久甚至爆出双方员工为发宣传单拳脚相向的丑闻，这无疑会牵扯美团过多资金和精力，影响公司整体业务的开展。

　　美团的模式让人想起海尔张瑞敏近来一直提倡的“创客”模式，即将公司拆分为不同的业务部门，让其独立运作发展，“原本只有一条命，现在有千百条命”，降低了公司走向失败的几率。不过，这套模式在美团身上是否适用，还是个未知数。

　　公众视野之内的美团始终保持着顽强且旺盛的生命力，当它在三四线城市摸爬滚打数年站稳脚跟之后，开始底气十足地向一线城市挺近，而这恰恰是大众点评的“粮仓”。原本在市场策略上相向而行的两个企业，迎来一场“遭遇战”，这似乎早已注定。

　　点评：美团的自营战略，对自己延伸出去的业务把握更有话语权，然而资源的分散将是王兴需要面对的一个难题。大众点评联合巨头扩大边界，看似更加轻松，但未来谁说了算，决定权并不由张涛来掌握。两条路径的结果，还需市场检验。

　　市场策略城市攻防战

　　上海、北京、南京、苏州被称为大众点评的四大“粮仓”，而美团的优势则在二三线甚至四线城市，其中三四线城市占美团70%的份额。不过从今年开始，美团开始有针对性地进军一二线城市，“农村包围城市”的策略很快奏效，美团在南京的市场份额首次超越大众点评成为第一。

　　在团购市场形成初期，三四线城市并非必争之地。因为考虑到用户支付习惯还未养成，且商家数量较少，美团还曾主动关闭过一些四线城市的分站。而大众点评同样将精力放在了一二线城市。不过随后三年时间的变化，显然超出了行业想象，三四线城市的团购交易额已经占到市场份额的60%左右。

　　在三四线城市占据优势的美团，其优势地位的确立并非来自市场策略上的前瞻性，而是由于早期盲目性地疯狂扩张为其率先打下了基础。从美团向一二线城市进军的战略转变中能够看出，其在三四线市场的地位已经相当稳固，继而开始觊觎大众点评的“地盘”。后者目前面临的处境是，首先要保持一二线城市的优势，同时还要向三四线城市扩张。2014年开始，大众点评明确亮出“到三四线城市去”的计划，目前已经在20多个城市领先美团成为市场第一。

　　在市场扩张策略上，美团和大众点评打的是一场攻防战：一二线城市中，美团是攻方，大众点评是守方;三四线城市中，大众点评是攻方，而美团则成了守方。双方中的任何一方如果出现疏忽，就会导致顾此失彼的局面。尽管美团在覆盖城市数量上占优势，但随着大众点评进入三四线城市战略的开展，出现格局翻转的戏剧性场面也并非不可能。

　　互为攻防的竞争往往催生恶劣的竞争手段。去年大众点评在23个新进入的城市中推出低价电影票团购;而美团则被指责召集旗下大量员工参与大众点评的促销团购，以此阻断大众点评与真实用户间的接触，使其营销行动失败，但美团对此予以否认;同样，美团也曾指责大众点评组织员工在其平台上恶意刷单。虽然此种指责都未得到证实，但却反映出二者之间“城市攻防战”的激烈程度。

　　如果说美团与大众点评的这场城市抢夺战，是一场火药味儿十足的现代战争。那么各有靠山的美团与大众点评，通过利用背后资源与入口的方式压制对方，则是一场没有硝烟但充满血腥的“冷兵器之战”。

　　点评：大众点评和美团各有优势，分界线在二线与三线城市之间。针对各自